«Bei Konkurrenz treten Spitex-Organisationen aggressiver auf, nicht zukunftsorientierter»

Gemeinnützige Spitex-Organisationen sehen sich mit veränderten Anforderungen konfrontiert, die sie zu einem verstärkt betriebswirtschaftlichen Denken zwingen. Darauf können sie unterschiedlich reagieren. Das Institut für Verbandsmanagement der Universität Freiburg hat untersucht, wie weit eine unternehmerische Führung bei Spitex-Organisationen verbreitet ist und ob unternehmerische Führung hilft, den Veränderungen zu begegnen.

Was für Möglichkeiten haben gemeinnützige Spitex-Organisationen generell, um auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren?
Markus Gmür: Spitex-Organisationen können versuchen, die Veränderungen einfach auszusitzen und immer wieder auf ihren traditionellen Leistungsauftrag verweisen. Oder sie können in eine gute politische Vernetzung investieren, um sich so vor Veränderungsdruck schützen. Eine andere Strategie wäre, auf den Druck wie ein Wirtschaftsbetrieb mit Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen zu reagieren. Eine Spitex-Organisation hat aber auch die Möglichkeit, ihren gemeinnützigen Auftrag «sozial-unternehmerisch» weiterzuentwickeln, und das geht über traditionelles wirtschaftliches Denken hinaus

Was meinen Sie damit?
Markus Gmür: Das bedeutet vor allem, innovativ und proaktiv auf Veränderungsdruck zu reagieren. Also etwa, auch einmal Risiken einzugehen, den Mitarbeitenden Selbstverantwortung zu übertragen und sich gegenseitig zu unternehmerischen Aktivitäten anzuspornen. Es braucht vermehrt selbstbewusstes Agieren gegenüber öffentlichen Stellen und gegenüber Konkurrenten im Markt. Wer ein Unternehmen mit einem gemeinnützigen Auftrag unternehmerisch führen will, muss sich ausgeprägt an der Zukunft orientieren und sich selber sowie das gesamte Team motivieren und aktivieren können. «Unternehmerisch sein» kann eine Haltung im Management sein und «top-down» gelebt werden. Möglich ist aber auch, dass es ein Kulturmerkmal der ganzen Organisation ist – also Ausdruck der Einstellungen und Verhaltensweisen aller Mitarbeitenden. Idealerweise kommt beides zusammen. Aber es ist auch möglich, dass der unternehmerische Impuls nur von einer Seite herkommt – meistens von der Leitung.

Wie sind Sie bei der Untersuchung vorgegangen?
Ueli Löffel: Wir haben Fragebögen in deutscher und französischer Sprache über die Kantonalverbände verteilen lassen und auch die Möglichkeit eröffnet, einen Online-Fragebogen über die Webseite unseres Instituts auszufüllen. Somit war die Anonymität der teilnehmenden Organisationen gewahrt. Davon haben rund 80 % der Antwortenden Gebrauch gemacht. Insgesamt haben 160 Spitex-Organisationen einen Fragebogen vollständig ausgefüllt. Das entspricht einem erfreulichen Rücklauf von rund 28 %. Wir beurteilen die Aussagekraft der Befunde als gut, denn Organisationen aus allen Sprachregionen und Grössenklassen sind gut vertreten.

Wie haben Sie gemessen, was Sie untersuchen wollten?
Markus Gmür: Uns hat vor allem interessiert, ob Organisationen mit einem höheren Grad an unternehmerischer Führung erfolgreicher sind als solche, die einer anderen Vorstellung von Führung folgen. Dazu mussten wir erst einmal festlegen, woran man denn den Erfolg misst. Wir haben dazu zwei Kriterien herangezogen: Einerseits die eigene Einschätzung, wie gut die Organisation gegenwärtig die Erwartungen von Klienten, Mitarbeitenden, Kooperationspartnern und Qualitätsstandards erfüllt. Wissenschaftlich sprechen wir hier von einem subjektiven, multidimensionalem Erfolgsindex.

Was war das zweite Kriterium?
Ueli Löffel: Das Wachstum in den letzten Jahren. Das mittlere Wachstum betrug bei den antwortenden Organisationen übrigens 3 bis 5 % jährlich, wobei es deutliche Unterschiede gab. Zwei Drittel gaben aber an, in den letzten Jahren gewachsen zu sein. Zur unternehmerischen Führung haben wir eine Reihe von Fragen zur Arbeitsweise auf der Leitungsebene und in der Erfüllung des Leistungsauftrags gestellt. Die Antworten haben wir dann in der Auswertung zu drei Hauptfaktoren der unternehmerischen Führung gebündelt: Zukunftsorientierung, Aktivität und gemeinschaftliche Mobilisierung.

Was sind die wichtigsten Ergebnisse?
Ueli Löffel: Zuerst haben wir ermittelt, wie stark die unternehmerische Führung in den Organisationen ausgeprägt ist. Hier zeigten sich ausgesprochen grosse Unterschiede. Auf einer Skala von 0 bis 1 gab es das ganze Spektrum zwischen den beiden Extremwerten, wobei die Mittelwerte über alle Organisationen hinweg bei 0,5 bis 0,6 lagen. Für eine statistische Analyse ist das eine ideale Ausgangslage.
Markus Gmür: Es zeigte sich, dass grössere Organisationen auch eher dem Leitbild der unternehmerischen Führung folgen. Das ist nicht erstaunlich, weil die Fragen auch messen, wie aktiv das Management ist. In einer grösseren Organisation gibt es dafür eher mehr Ressourcen als in einer sehr kleinen. Keine Unterschiede zwischen grossen und kleinen Organisationen gab es beim subjektiven Erfolgsindex – übrigens auch nicht im Vergleich der Antworten aus den deutsch- und den französischsprachigen Kantonen.

Und wie sieht es mit den Erfolgszusammenhängen aus?
Ueli Löffel: Der Erfolg einer Spitex-Organisation hängt natürlich nicht nur vom Management ab, sondern auch von den Rahmenbedingungen, unter denen eine Organisation arbeitet. Das sind insbesondere die verfügbaren finanziellen Mittel sowie der politische Rückhalt, den eine Organisation in der Gemeinde oder dem Kanton geniesst.
Markus Gmür: Für die unternehmerische Führung zeigt sich sehr deutlich, dass eine ausgeprägte Zukunftsorientierung wie Innovation, Proaktivität, Risikobereitschaft sowie die gemeinschaftliche Mobilisierung positiv mit der Erfolgswahrnehmung und dem Wachstum zusammenhängen. Für die Aktivität, ich denke da an individuelle Autonomie und organisationales Selbstbewusstsein, zeigt sich ein solcher Zusammenhang hingegen nicht.

Werden Spitex-Organisationen anders geführt, wenn sie Konkurrenz haben?
Ueli Löffel: Ja, schon – aber nur ein bisschen. Konkret haben überprüft, ob anders geführt wird, wenn Spitex-Organisationen in ihrem Gebiet Konkurrenz einer privaten Spitex haben oder sie weitgehend konkurrenzlos wirken können.
Markus Gmür: Die Daten zeigen: Mit Konkurrenz treten Spitex-Organisationen zwar aggressiver auf, nicht aber zukunftsorientierter. Man könnte daraus den Schluss ziehen, dass eine Konkurrenzlage zwar irritierend wirkt, die Organisationen daraus aber noch nicht in grösserer Zahl die Konsequenz gezogen haben, ihr eigenes Auftreten im Markt zu überdenken.

Was raten Sie den Spitex-Geschäftsleitungen?
Ueli Löffel: Unser Rat ist einfach: Prüfen Sie, wie Sie in Ihrer Organisation Elemente einer unternehmerischen Führung umsetzen können und beziehen Sie dabei möglichst viele Ihrer Mitarbeitenden ein! Schauen Sie sich bei anderen Spitex-Organisationen an, wie diese ihre eigene unternehmerische Kultur entwickelt haben und nutzen Sie deren Erfahrungen. Für einen solchen Erfahrungs- und Ideenaustausch ist ein Verband ja eine ausgezeichnete Plattform, zumal die gemeinnützigen Spitex-Organisationen untereinander ja keine direkten Konkurrenten sind – ausser bei der Rekrutierung von Fachkräften.

Was können Vorstände und verantwortliche Aufsichtsgremien von Spitex-Organisationen lernen?
Markus Gmür: Oft ist das Aufsichtsorgan in unternehmerischen Organisationen das bremsende Element. Im positiven Fall wirkt sich das ausgleichend aus, wenn eine unternehmerisch eingestellte Geschäftsleitung dazu neigt, zu grosse Risiken einzugehen. Oder den vielfältigen Erwartungen im Umfeld der Organisation zu wenig Beachtung schenkt und sich einseitig auf die Geschäftsentwicklung konzentriert. Die Wirkung der Aufsicht kann aber auch negativ sein: Wenn etwa Initiativen und Entwicklungsideen im Keim erstickt werden. Im letzten Jahr hat eine Untersuchung von Jonas Baumann am Verbandsmanagement Institut der Universität Freiburg zu unternehmerischer Führung in Sozialfirmen ergeben, dass eine gute Verständigung zwischen hauptamtlicher Leitung und ehrenamtlicher Aufsicht einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt.

Wie geht es mit Ihrer Forschung weiter?
Ueli Löffel: Wir führen dieselbe Befragung unter privaten Spitex-Organisationen durch. Uns interessiert, ob sich unsere Befunde bestätigen oder ob sich Besonderheiten im Vergleich der beiden Organisationsgruppen zeigen. Das bietet sicherlich eine spannende Grundlage für eine Diskussion, die auch innerhalb der Verbände zu führen ist.
Markus Gmür: Wir führen die Forschung zum Unternehmertum mit weiteren Studien bei Genossenschaften und Verbänden fort. Wenn sich durchgängig zeigt, dass eine unternehmerische Führung vor allem positive Effekte hat, werden wir daraus in absehbarer Zeit auch einen Lehrgang entwickeln. Dieser soll Nonprofit-Organisationen helfen, sich in diese Richtung weiterzuentwickeln.

Das Interview wurde schriftlich geführt.

Aufsatz über die Studie

Prof. Dr. Markus Gmür ist Professor für NPO-Management und Forschungsdirektor des Verbandsmanagement Instituts (VMI) der Universität Freiburg/CH. In seiner Forschung und Weiterbildung widmet er sich vor allem Fragen der Strategischen Planung und Governance, der unternehmerischen Führung sowie Personal- und Organisationsfragen in Verbänden und anderen Nonprofit-Organisationen.

Ueli Löffel ist Doktorand am VMI und hat die Befragung zu unternehmerischer Führung in Spitex-Organisationen durchgeführt. In seinem Dissertationsprojekt widmet er sich der Entwicklung des Schweizer Genossenschaftssektors und Managementfragen von Genossenschaften.